說到西式快餐，大家必想到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客之類，它們門店多、名氣大，經(jīng)常出現(xiàn)在媒體報(bào)道中。

其實(shí)國(guó)內(nèi)還有一個(gè)西式快餐品牌也很厲害，不同的是它不高調(diào)，只悶聲賺錢，西式快餐隱形冠軍這個(gè)稱號(hào)，觀察君覺得，非它莫屬。

有多少人知道薩莉亞？

這是一個(gè)主打意大利菜的快餐連鎖品牌 ，但千萬(wàn)別誤以為它就是意大利餐飲品牌。

薩莉亞1967年創(chuàng)立于日本，靠著“平價(jià)意餐” 這一差異化定位，63年不敗，在亞洲開出了1500多家直營(yíng)門店，其中近400家在中國(guó) 。

門店數(shù)量是其次的，關(guān)鍵是，薩莉亞的營(yíng)利能力了得 。

財(cái)報(bào)顯示，2019年薩莉亞企業(yè)營(yíng)收1540億日元（約100億人民幣），其中大中華區(qū)營(yíng)業(yè)額達(dá)339.3億日元（約22.01億人民幣） 。

對(duì)比國(guó)內(nèi)最大的意式快餐品牌必勝客，百勝中國(guó)招股書顯示，必勝客中國(guó)有2200家店，2019年?duì)I收為20.45億美元（139.78億元） 。

把兩個(gè)品牌門店數(shù)量和營(yíng)業(yè)額進(jìn)行換算，薩莉亞的營(yíng)收跟必勝客差不多，但關(guān)鍵是，薩莉亞的客單價(jià)只有必勝客的一半 。也就是說，薩莉亞的生意比必勝客更好，接待的客人更多 。

同時(shí)，財(cái)報(bào)顯示去年薩莉亞日本市場(chǎng)發(fā)展疲軟，萎縮了4.2億日元，但大中華區(qū)市場(chǎng)卻顯出了強(qiáng)勁的爆發(fā)力，營(yíng)業(yè)額增加40.2億日元（約2.6億元），可見其中國(guó)門店發(fā)展得非常好。

在國(guó)內(nèi)餐企紛紛叫囂市場(chǎng)越來越難以捉摸，利潤(rùn)微薄，生存越來越難的時(shí)候，這個(gè)靠“平價(jià)”出位的日本快餐品牌卻活得如魚得水。  它是怎么做到的？

1“意大利沙縣小吃”和“西餐界的名創(chuàng)優(yōu)品” 

薩莉亞2003年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，首家店開在上海南丹路上，生意非?；鸨?/span>

據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道，在此后長(zhǎng)達(dá)5年的時(shí)間內(nèi)，幾乎每天傍晚，這家薩莉亞門口都會(huì)排起數(shù)十米的長(zhǎng)隊(duì)。17年過去了，類似的排隊(duì)現(xiàn)象仍持續(xù)出現(xiàn)在它的很多門店中。

與味千拉面、吉野家等日本餐企通過與國(guó)內(nèi)企業(yè)合作，授權(quán)品牌運(yùn)營(yíng)不同，薩莉亞的海外400多家門店全部自己直營(yíng)。

企查查顯示，其目前在內(nèi)陸有3個(gè)子公司，分別位于上海、廣州和北京。香港、臺(tái)灣也分別有子公司。而內(nèi)陸的3家公司皆由其日本公司獨(dú)資持有，而且高管也都是日本人。

在中國(guó)，薩莉亞一向低調(diào)，除了打折，鮮少做品牌軟文宣傳，管理層也幾乎不在媒體報(bào)道中出現(xiàn)。但在知乎上，單一個(gè)“為什么薩莉亞的西餐能賣這么便宜”的文章就能獲得1.4萬(wàn)贊，以及1400多條網(wǎng)友評(píng)論。可見，薩莉亞在普通消費(fèi)者中有極高的知名度。

而對(duì)于這個(gè)品牌的評(píng)價(jià)，大家給的非常一致：“平價(jià)實(shí)惠”“便宜好吃”“劃算” ，因此很多人還叫它“意大利沙縣小吃”“西餐界的名創(chuàng)優(yōu)品”“窮人的幸福天堂”等外號(hào) 。

薩莉亞便宜實(shí)惠到什么程度？

有人說：薩莉亞是唯一一家，進(jìn)去了有底氣把菜單都上一遍的西餐廳 。

的確如此。薩莉亞的產(chǎn)品，每一道都便宜。

意面10~20元一款；披薩系列18元起；海帶絲、烤菠菜、萵筍絲等前菜7元一份；連葡萄酒都有36元一瓶的，可樂、咖啡、奶茶等飲料更是可以無限續(xù)杯！

一個(gè)人可以毫無壓力點(diǎn)三四個(gè)菜，人均也不過是35元左右。  而這個(gè)價(jià)格，在必勝客只能吃到一份意面或者半個(gè)披薩。

不僅如此，35元還可以吃得很豐富，消費(fèi)自由度很大 。

薩莉亞的菜單上有沙拉、披薩、意面、甜點(diǎn)、濃湯、飯類、焗類、葡萄酒、飲料等11大品類，約100種產(chǎn)品 。值得一提的是，他們從不做套餐，吃什么全由消費(fèi)者自己搭配 ，絕不強(qiáng)行拼湊。據(jù)說這是意大利的飲食文化，薩莉亞一直保留著。

因?yàn)楸阋藢?shí)惠，薩莉亞吸引了一大批看中“性價(jià)比”的學(xué)生黨和普通工薪階層。 

一位網(wǎng)友表示：“我不止一次在薩莉亞看到爸爸慷慨地對(duì)孩子說，想吃什么隨便點(diǎn)，一個(gè)能讓工薪家庭的父親對(duì)孩子說出‘隨便點(diǎn)’的西餐廳，這就是它最偉大的地方 ?！?/span>

“窮人的幸福天堂”這個(gè)外號(hào)，應(yīng)該就是這么來的。

當(dāng)然，在大部分人大贊薩莉亞平價(jià)的同時(shí)，也不乏有人說：便宜是便宜，就是味道不怎么樣。

一位網(wǎng)友的評(píng)價(jià)也很絕：比他好吃的一定比他貴，比他便宜的一定沒他好吃，既比他便宜又比他好吃的，一定不能開發(fā)票。

都這個(gè)價(jià)格了，還要啥自行車??？

2 是什么，支撐了薩莉亞的優(yōu)質(zhì)平價(jià)？ 

35元的人均，收益每年保持10%左右的增長(zhǎng)；新店也在不斷開，每年增加門店上百家……

在國(guó)內(nèi)物價(jià)蹭蹭上漲，餐飲行業(yè)成本節(jié)節(jié)攀升，利潤(rùn)越來越薄的當(dāng)下，相信大家跟觀察君一樣好奇，薩莉亞究竟是如何保持“平價(jià)”定位，維持營(yíng)收的穩(wěn)定增長(zhǎng)的？

首先，薩莉亞的平價(jià)和創(chuàng)始人的理念、品牌基因有關(guān)。

正垣泰彥創(chuàng)辦薩莉亞時(shí)還是一個(gè)在讀大學(xué)生，他對(duì)餐飲滿懷熱情，但第一家店開業(yè)時(shí)生意并不好。為了改善狀況，他做了一個(gè)大膽的決定：將菜品價(jià)格下降70%，但品質(zhì)不變。

因?yàn)榻祪r(jià)，薩莉亞生意肉眼可見的變好。而他也漸漸悟得了一個(gè)道理：“真正好的東西，應(yīng)該既便宜又好吃” 。后來，意大利菜在日本流行，他將餐廳聚焦做意餐，最終確立了“平價(jià)意餐”的品牌定位。

圍繞“平價(jià)”這一定位，薩莉亞探索出了一系列降低成本的運(yùn)營(yíng)和管理手段。  這些方法，在國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)人工、房租和原材料都日益昂貴的今天，尤其有參考意義。

食材垂直采購(gòu)、自產(chǎn)自銷 

“美味=原材料”  ，這是正垣泰彥的美食觀，因此他非常注重食材的品質(zhì)、采購(gòu)、以及菜品的組合搭配。

在薩莉亞只有幾家店時(shí)，他就提出了“薩莉亞60年構(gòu)想”，希望建立從產(chǎn)地到門店的一條龍的制造直銷系統(tǒng)，去除中間環(huán)節(jié)，用最低的價(jià)格獲取優(yōu)質(zhì)食材。

現(xiàn)在這個(gè)構(gòu)想已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)。薩莉亞建立了一套垂直采購(gòu)體系，原材料的采購(gòu)、制作、銷售均由公司負(fù)責(zé)完成 ，公司有一整套明確的采購(gòu)指標(biāo)，全權(quán)操作直營(yíng)門店食材的采購(gòu)，并由中央統(tǒng)一配送，節(jié)省了間接的人工費(fèi)用及中間供應(yīng)商的費(fèi)用。

以意面為例，據(jù)紅餐網(wǎng)報(bào)道，其意面是集中采購(gòu)的意大利進(jìn)口巧意（LIGUORI）。通過集中采購(gòu)、簽訂合作協(xié)議，用很低的價(jià)格拿到了巧意。據(jù)悉，他們這款巧意（LIGUORI）的價(jià)格比必勝客的DIVELLA更貴，但成品的價(jià)格卻比必勝客便宜一半。這就是規(guī)模采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，降低成本的同時(shí)保障了品質(zhì)。

除垂直采購(gòu)?fù)猓瑸榱吮ＷC食材供應(yīng)穩(wěn)定以及品質(zhì)穩(wěn)定，薩莉亞還建立了上游種植基地和養(yǎng)殖基地，完成自產(chǎn)自銷 。

據(jù)了解，在日本，薩莉亞的自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)面積約有330萬(wàn)平方米，每年都能為餐廳提供質(zhì)量穩(wěn)定的蔬菜、牛肉等食材。他們甚至參與到食材種植環(huán)節(jié)中， 例如它家用的番茄，種子是他們參與自主研發(fā)的，種出來的番茄比普通番茄果肉更緊實(shí)。

中央廚房前置作業(yè)，降本提效 

去過薩莉亞用餐的人應(yīng)該都知道，薩莉亞是高標(biāo)準(zhǔn)化的餐廳，上菜速度非常快。他們對(duì)外號(hào)稱自己“廚房里沒有一把菜刀” ，咋一聽十分不靠譜，但薩莉亞是認(rèn)真的。

薩莉亞的產(chǎn)品不需要在門店廚房進(jìn)行任何烹調(diào)作業(yè)，所有能夠集中操作的廚房作業(yè)，都轉(zhuǎn)移到了中央工廠規(guī)?；幚?。

日本的福島、埼玉、神奈川、兵庫(kù)各縣都有薩莉亞集中烹飪的中央廚房，國(guó)內(nèi)也有食品加工廠。沙拉全部切好一袋6人份；通心粉預(yù)先煮開，然后按一人份裝袋；生菜也是加工好與切細(xì)的胡蘿卜拌勻后送到各分店備用。

如此一來，其門店員工只需要將加工好的食品，根據(jù)操作標(biāo)準(zhǔn)加熱、裝碟上桌就行。據(jù)悉，薩莉亞烹飪時(shí)間最長(zhǎng)的一道菜不過8分鐘。

中央廚房的規(guī)模化處理，提高了門店的運(yùn)營(yíng)效率，從而加速了翻臺(tái)，而門店幾乎不用廚師，也大大降低了人工成本。 

 靈活用工，提高人工效率 

除了通過中央廚房提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，薩莉亞在用人方面也有兩把刷子。

日本人工成本是國(guó)內(nèi)的5倍以上，高昂的人力成本衍生出多種靈活的用工方式，比如合同工、臨時(shí)工、兼職等。為了控制人工成本，薩莉亞實(shí)行全職+兼職的用人模式 ，除了正式員工外，面向職人、學(xué)生、家庭主婦等無經(jīng)驗(yàn)人群招募兼職，挖掘臨時(shí)工的價(jià)值。

以廣州薩莉亞為例，其官網(wǎng)顯示，公司的正式員工有1100人，小時(shí)工則達(dá)2000人，全職和兼職的比例接近1:2。

薩莉亞非常注重提升員工的工作效率，把員工的利用率提到最高。與國(guó)內(nèi)眾多餐廳的常用的績(jī)效考核不同，薩莉亞重點(diǎn)考核“人時(shí)營(yíng)業(yè)額” （人時(shí)營(yíng)業(yè)額=總營(yíng)業(yè)額÷總勞動(dòng)時(shí)間），即一名員工一小時(shí)所能實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額，講究單位時(shí)間內(nèi)的勞動(dòng)效率，以此實(shí)現(xiàn)較少的人力維持經(jīng)營(yíng)，降低勞動(dòng)力成本。

此外，薩莉亞有一個(gè)專門研究如何科學(xué)化工作，排除時(shí)間浪費(fèi)、節(jié)約經(jīng)費(fèi)的部門。 這個(gè)部門研發(fā)了一系列高效工作的小技巧，用來提高人效。如：

特別設(shè)計(jì)了能自動(dòng)出水的拖把，規(guī)定拖地要按“U”字拖，提高清潔的效率。

上菜不用托盤，因?yàn)橥斜P一次只能上一兩盤菜，而直接用手的話一次可以上三四盤（不適合中餐，燙手。）；上菜之后回廚房要順手收走空盤子，絕不空手而歸。

研發(fā)不會(huì)分離的沙拉醬，省去每次3秒的搖勻步驟。如果每天出100道菜，就能節(jié)省5分鐘，這5分鐘里，員工可以干很多活了。

 巧選址、輕裝修，節(jié)省租金成本 

食材、人工、房租成本是餐企肩上的三座大山，前兩者薩莉亞都有相應(yīng)解決的對(duì)策，房租成本呢，如何降低？答案是：選址“去中心化”，裝修“輕便化”。

薩莉亞門店目前主要分布在北上廣深等一線城市，這里的選址“去中心化”并不是說摒棄市中心，去郊區(qū)開店。恰恰相反，其門店大部分分布在交通方便、人流量密集的商場(chǎng)或者社區(qū)附近，只是并不會(huì)拿黃金地段的黃金鋪位，而是商場(chǎng)比較偏的位置，或者街邊的二三樓，這些地方相對(duì)便宜。

因?yàn)橹覍?shí)客戶多，很多人就是沖著它的價(jià)格便宜、性價(jià)比高去的，因此這樣的選址，對(duì)生意也不會(huì)造成太大的影響，租金成本也降下來了。

至于門店裝修方面，薩莉亞更“絕”。它對(duì)店面的形狀和大小并不是很在意，裝修也以簡(jiǎn)約、簡(jiǎn)單為主，不搞過多的花樣。 而且，其不少店鋪是承接了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)閉的門店，連一些裝修、硬件設(shè)備等都直接“繼承”下來用，省了很多裝修費(fèi)用。

薩莉亞通過對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中，各個(gè)細(xì)節(jié)、環(huán)節(jié)的“死摳”，精打細(xì)算，成本得以一點(diǎn)點(diǎn)節(jié)省下來，而節(jié)省下來的這部分成本就讓利給了消費(fèi)者，讓消費(fèi)者以最低的價(jià)格享受超值的就餐體驗(yàn)，公司也在薄利多銷中獲得長(zhǎng)久盈利和生存空間。

3 發(fā)展?jié)摿Υ?，但體驗(yàn)和服務(wù)問題也需警惕 

疫情后，國(guó)人的餐飲消費(fèi)更加看中“性價(jià)比”，薩莉亞的品牌優(yōu)勢(shì)更加凸顯。

薩莉亞的開店節(jié)奏非常穩(wěn)定，每年也就增加百來家。目前，其上海、北京、廣州分公司各管轄著100多家門店，每個(gè)月都有好幾家新店開業(yè)，這說明在這些一線城市，它還有很大的滲透空間。而隨著二三線城市消費(fèi)力的提升，設(shè)備、物流等條件的完備，“高性價(jià)比”的薩莉亞完全有向二三線城市下沉的優(yōu)勢(shì)。

但薩莉亞在擴(kuò)張的過程中，并不是沒有后顧之憂的。

國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)這幾年百花齊放，特色品牌層出不窮，極大地滿足了消費(fèi)者的體驗(yàn)式就餐需求。 

與此同時(shí)，中式快餐也已經(jīng)走過一昧模仿洋快餐的階段，探索出做好中式快餐本土特色的方法，爆發(fā)出很強(qiáng)的品牌勢(shì)能，如老鄉(xiāng)雞、大米先生、和府撈面等體驗(yàn)式快餐的迸發(fā)。洋快餐的光環(huán)漸漸消失，生存空間受到明顯擠壓，頭部品牌如麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客也紛紛開始探索本土化發(fā)展策略。

反觀薩莉亞，變化是極小的，客單價(jià)沒怎么漲、菜單維持著一貫的風(fēng)格、品牌形象和門店風(fēng)格也都沒怎么變。這有好有壞，價(jià)格不漲固住了一大批老粉，但對(duì)于新的年輕消費(fèi)者的吸引力呢？

為了降低企業(yè)成本，保持“平價(jià)”特色，薩莉亞有意不重視門店面積，以及裝修美觀舒適度，這在前幾年無可指摘，畢竟人均客單價(jià)擺在那里。

但隨著國(guó)內(nèi)年輕消費(fèi)者看中就餐體驗(yàn)，對(duì)餐廳環(huán)境、服務(wù)等的要求提高，薩莉亞的短板就逐漸顯露出來。

在點(diǎn)評(píng)平臺(tái)上我們可以看到，雖然多數(shù)消費(fèi)者表達(dá)了對(duì)薩莉亞高性價(jià)比的贊賞，但其中仍不乏對(duì)其服務(wù)和就餐舒適度不高的評(píng)價(jià)，其中“服務(wù)態(tài)度差”“空間小，太吵”的評(píng)價(jià)頗多 。而薩莉亞的大部分門店看起來也確實(shí)比較老舊，有年代感。

或許也是注意到這一點(diǎn)，去年開始，薩莉亞華南、華北公司開始進(jìn)行門店裝修的升級(jí)，2.0版的薩莉亞仍是簡(jiǎn)約風(fēng)的，但更加時(shí)尚明亮，符合年輕人的審美。

至于服務(wù)的問題，可能要通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)和培養(yǎng)本土化團(tuán)隊(duì)解決。 

文章此前提到，薩莉亞的海外門店全部獨(dú)資直營(yíng)，高管也是日本總部直接派駐，這能更好地執(zhí)行總部的理念和政策，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)特色的一致性，但管理問題也有。

首先是國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)日新月異，這些外來團(tuán)隊(duì)要準(zhǔn)確把握住本土市場(chǎng)的需求變化并不容易， 如何將中國(guó)的服務(wù)需求和標(biāo)準(zhǔn)融入到薩莉亞的運(yùn)營(yíng)管理中，提高員工的服務(wù)水平，很考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的能力。

其次，跨國(guó)團(tuán)隊(duì)管理成本不菲 ，隨著薩莉亞規(guī)模的擴(kuò)大，如果還繼續(xù)派用日籍管理團(tuán)隊(duì)，總部的運(yùn)營(yíng)成本只會(huì)節(jié)節(jié)攀升，而培養(yǎng)本土化團(tuán)隊(duì)，是一條相對(duì)可行的路。

薩莉亞憑借著高性價(jià)比的產(chǎn)品和極強(qiáng)的成本管控能力，殺出了一片自己的市場(chǎng)。在餐飲微利時(shí)代，它的經(jīng)驗(yàn)和方法，或許能給餐飲人一些啟示。

從薩莉亞身上我們也可以看到，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，重要的不是一下子能賺多少錢，而是磨練長(zhǎng)時(shí)間賺錢的能力，這是企業(yè)活得長(zhǎng)久的根本。

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